談複利思維,最好先擁有閉環思維!

談複利思維,最好先擁有閉環思維!
value101 2019-08-12 檢舉

我有一位比較熟悉的企業家朋友,做技術出身,他們的技術在行業內部,全國能排在前五位(這是行業權威部門發布的榜單),但是營業額在行業內基本上排不上號。他有次問我,為什麼會這樣呢?說我們有很好的技術,有很好的專家、團隊,但是為什麼我們和別人差那麼多?

因為彼此非常熟悉,我也就直言不諱了。

我說,你們最大的問題是只會做項目,只知道一個一個的去服務每一個客戶,而每一個客戶都需要你們去設計不同的方案,而且整個過程,包括流程,包括中間設備,基本上很難標準化。

這種情況下,企業很難實現有效的積累,規模基本停滯不前,而且一旦遇到市場的風吹草動,企業收的影響會非常大。

為什麼今天談這個問題,正好昨天見了幾撥朋友,基本也都是給幾個朋友做項目顧問吧(瞎聊,不收錢的那種,也不用負責任)。其中有幾個問題是比較突出的。

個問題是:文化人做企業,最容易犯的錯誤是沒有閉環思維

一想一個項目很好,談著談著把自己談興奮了,然後自己迫不及待的跳了進去,但是進去以後,發現舉步維艱,和自己想像的完全不一樣。

做生意要有夢想,這沒錯,但是一旦開始做企業,先把夢想放一邊,想想怎麼才能賺錢,怎麼才能穩定的、低風險的賺錢,而且是可以持續的,不怕利潤率低。不要老夢想去做大單,基礎業務都沒有打牢,就想去拿大單,對不起,天上即使真的掉餡餅,砸到你頭上的概率比中彩票更低。因為彩票還基本是無前值係數的概率,而天上掉餡餅砸到誰頭上,是要有很多前置條件的。

我另外一個朋友的企業,總是想接一些政府項目,我這位朋友總是想和負責的領導搞好關係,希望能多拿幾個項目。我幾年前就提醒過他,我說這種方式的邏輯基本上走不通了。風險太高,第一,你們做的領域不是項目體量很大的領域,就是說你做一個項目可能就能賺夠一輩子吃的那種,第二,現在負責的人也經常換,幾年一個輪迴,而且你和現任領導關係好,換一個領導,絕大部分可能是會疏遠你,誰都不願意和那些與自己前任領導走的過近的人。

我說,企業的思維和你們對應的政府部門的思維是從底層邏輯上來說,就是根本衝突的。企業應該是找到一個賺錢的業務,然後打磨好,做到躺著就可以賺錢,這是企業發展的思維。而某些政府領導的思維是政績思維,是要時常有動作,時常有動靜,那如果你想把自己的業務和他的政績結合起來,要么是你已經做出了成果,正好又是他需要的政績,那恭喜你,有可能。但是如果是你知道他想要什麼政績,然後再去研究,再去做,對不起,基本不成立。而且現在財政資金的績效考評也越來越嚴格,不可能給你超高利潤,最多是給一些補貼。而他希望的,也不一定是你擅長的領域,這是關鍵的癥結。

這上邊基本是舉了三個例子,雖然現像不太一樣,但是底層的邏輯基本是一樣的。就是沒辦法複製,沒辦法標準化,更重要的是老闆的思維,這樣的企業,老闆一般都會陷在具體的業務中,要么是公司裡最大的業務員,要么是最大的技術大拿。最大的業務員相信只有靠公關,不停的拿一個一個的項目,然後交給自己認為是一幫笨蛋的員工去執行。最大的技術大拿,絕大部分不具備商業思維,喜歡也善於去攻克技術難題,而缺乏商業思考。

談複利思維,最好先擁有閉環思維

現在很多人談複利思維,談閉環思維

經濟學家用一個公式表達複利效應:(1+r)n;R代表你正在做的事,N代表時間。只要r為正,即你在做正確的事,時間就會為你帶來奇蹟。

上邊說的這幾種情況,基本都不太可能實現複利。而是屬於簡單的加法,就是今天做一個項目,明天做一個項目,最後一年最大的能力可能也就是能夠做下幾個項目,就到極限了。很多人會說,難道不可能複制團隊能力嗎?就是擴大規模,裂變出更多的小團隊來?理論上是可行的。但是實際的操作過程中,上邊提到的這幾種情況,基本都不可能。項目類的公司,一旦開始復制,必然會出現一個或者一堆能夠和老闆有著差不多能力,或者比老闆能力更強的下屬,這時候猜忌、自立門戶種種私下里的算法都會開始了。

企業如果想獲得健康、穩定的發展,必然要具備複利思維,但是前提首先是要有閉環思維。

閉環思維的最低層面是做一件事情要能夠算的清楚成本和收入,並建立起一個簡單可信的模型,然後去實驗,如果能夠達成,即使每單業務的利潤率很低,也都有持續成長和爆發的可能性。而如果沒有閉環思維,只是從頭腦發熱開始,或者說只是從邏輯上推演可行,沒有在實際的過程中得到驗證,這種閉環就是不成立的。

有了閉環不是最終目的,作為老闆要的是不斷提升你閉環的層級。也就是自己不斷提升自己的認知方式,突破思維的厚牆,在這個層級上再去重複驗證這個閉環是不是成立,然後再往上一層級進行突破,逐步提升自己的格局和閉環的層級。最高的境界就是昨天文章裡說的靜因之道,沒有計劃、沒有目的,根據不同的情況,隨遇平衡,因勢利導。

所以,我們很多時候,也都知道,老闆陷入具體的業務的時候,就很難有精力、有時間去思考自己的認知模式、行為模式,以及該如何突破的問題。

今天還是分享一段《管子·任法》的內容吧:

聖君任法而不任智,任數而不任說,任公而不任私,任大道而不任小物,然後身佚而天下治。失君則不然,合法而任智,故民舍事而好譽;舍數而任說,故民舍實而好言;舍公而好私,故民離法而妄行;舍大道而任小物,故上勞煩,百姓迷惑,而國家不治。聖君則不然,守道要,處佚樂,馳騁弋獵,鐘鼓竽瑟,宮中之樂,無禁圉也。不思不慮,不憂不圖,利身體,便形軀,養壽命,垂拱而天下治。是故人主有能用其道者,不事心,不勞意,不動力,而土地自闢,囷倉自實,蓄積自多,甲兵自強,群臣無詐偽,百官無奸邪,奇術技藝之人莫敢高言孟行以過其情、以遇其主矣。

這一段裡第一句是總綱,就是講以法治國的君主是怎麼做的,以法治國的結果就是身佚而天下治。這裡的法不僅僅是法律,還是辦法,可驗證的辦法,可驗證的閉環。

這一句就是聖明的君主行事的四大原則,我們一條一條來看一下:

第一條原則:任法而不任智,就是依靠法治,而不是依靠才智,也就是智謀。這裡需要說明一下,這裡的智謀更準確的說是君主自己的智謀,因為以法治國的目的是使用下屬的智謀把具體的工作做好。

第二條原則:任數而不任說,這裡的數是數量的數,用定數更容易理解,這個數的意思是政策。我們有些時候經常說某個人,幹得好不如說得好。說得好也就是任說。這裡的意思就是工作業績要靠成果說話,這個成果應該是明確的,或者對應我們現在的企業,應該就是剛性的考核數字,考核的標准或者說政策,不能留出多種解釋的空間。

第三條原則:任公而不任私。就是依靠公法而不是依靠私情,這個我們已經反复的強調了很多遍了。

第四條原則:依靠大的原則而不是小的事例。這一句大家感覺不是那麼好理解,其實,我們經常容易因為取得一點成績而沾沾自喜,但是如果仔細分析,我們可能會發現,很多成績純粹是運氣,我們可能總結了很多經驗,但是這些經驗經不起推敲。不符合大道。我們應該深挖我們做得對的是符合了那些大的原則。其實,如果我們對一個現象向深處挖掘,基本上有四五個層面的問題,基本就可以觸及到最為本質的問題和原因。而且這些大的原則可複用,也就是可以復製到別的業務、別的場景下重複使用,那這就是大道。我們很多傳統企業經常會總結出很多以個人命名的某某工作法,這些都是屬於大的原則的範疇。

做好這四條就能做到身佚而天下治。我們很多老闆很容易犯的一個錯誤就是閒不住,一閒下來,心理沒著沒落的,而且有很大的負罪感。總覺得自己得乾點什麼,才能顯得自己比較勤奮,才能對得起老闆這個位置。但是,如果你一旦開始決定做點什麼具體事的時候,我說的是本來屬於你的下屬的工作範圍內的事情的時候,你做哪一塊的事情,哪一塊基本就會開始出問題了。君主或者說最高領導者最為重要的是決策,這個決策是戰略方向的決策,是對製度、組織架構、關鍵崗位的負責人的考核等等這些才是重大決策,不是給最普通的員工簽一個總額只有幾十塊錢的差旅費的報銷單。古代聖賢的君主可以用很多的時間打獵、聽音樂,也就是玩了。但是對於我們現代的企業家而言,可能需要做的更多,研究趨勢,研究方向,也就是我前邊說的要活在未來。可以去學習,找專家去討教,可以留出時間給企業拓展和維護重要資源,但是這些東西的前提是先提升自己認知世界和認知自己的能力。在此基礎上,逐步提升閉環的層級,通過自己認知的提升,再重新促進企業層級的提升。

談複利思維,最好先擁有閉環思維。

 

 

 

 

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